電子商務_Ch7電子商務策略_波特產業五力分析
波特(Porter)競爭力模式(Competitive Forces Model)
1979年管理大師麥克波特提出的「波特五力分析」，密切影響公司競爭力和獲利能力。
藉此分析企業所處的商業競爭環境，並做出利於公司發展的商業策略。
產業五力分析
1. 現存競爭者的競爭強度(Intraindustry Rivalry)->中游
企業在市場競爭中首先要深入分析的對象。
比方要瞭解主導的競爭對手是誰？一般對手常用的競爭策略是什麼？
指的是與自己相同性質的企業競爭能力，比方同是日系車廠的Toyota和Honda，彼此之間同型車的定價就不會相差太多，在市佔率較高的車款上就會以略高(or略低)於對手價格販售。
2. 供應商的議價能力(Bargaining Power of Suppliers)->上游
當企業的原料供應商非常集中，或企業採購原料的交易成本 (如搜尋、比價、議價、協商、簽約、監督等) 非常高時，供應商的議價能力就愈大。可以利用網際網路建立供應鏈關係管理、協同商務等應用系統。
「供應商」指的也就是所採購的原物料或零組件廠商，當該項資源相對稀缺，或掌握在少數廠商手中時，供應商議價能力就顯得相當強勢。例如:重要金屬原料供應商
供應商議價能力講白話一點就是能否將價格抬上去，也有可能你是比較沒這麼知名的製造商，在該行業地位沒這麼高，供應商沒這麼想和你合作可能因為量不夠多，也可能導致提高價格。
另一種情況就是你生產的這產品有很多供應商給你選擇，此時供應商議價能力就相對來得薄弱。
3. 買方的議價能力(Bargaining Power of Buyers)->下游
當購買群體非常集中、購買金額非常龐大，則購買者此時的議價能力相對就愈大。可以利用顧客關係管理、夥伴關係管理來提昇服務，間接降低顧客議價的意願。
消費者討價還價能力，把價格壓下來的能力。如果(潛在)新加入者的威脅跟替代品的威脅都十分多，那可頂買方議價能力也相對強很多，因為消費者可不一定和你買。
「買方」可能指的是下游通路商(Channel)或終端消費者(End User)，當買方團體具有強勢議價能力時，產品價格和利潤會持續下滑。例如:產品於電商平台上銷售，較知名電商通常會抽取"上架費"。
前面三個其實可反映一個上中下游關係，當某方掌握相對優勢，就具有更強定價決策權，其他兩方就只能隨之配合。更有可能是上下兩端都有強勢議價能力，此時中游企業可能就變成夾心餅乾，只能夾縫中求生存。但如果該生產製造商具有特殊技術或專利優勢時，比方IP/Know How等，則具有更高議價能力，更可取得豐厚利潤。
4. (潛在)新加入者的威脅(Threat of Potential New Entry)
若一個市場利潤高，就會引來其他競爭者虎視耽耽，進而吸引一些潛在的進入者進入這個產業。當市場有利可圖時，便容易引入新加入者，且通常不按牌理出牌。
通常使用專利權防堵潛在進入者。加強本身產品的技術難度，使對手難以模仿。
通常要看該行入門的門檻高不高，像是銀行業、汽車製造業此類屬於門檻較高的。尤其對於資金技術、專業人力要求都不能馬虎，投資也較高。其barrieres to entry就相對高很多。
至於像咖啡店或者餐飲、電商代購此類入門門檻較低，前期成本投入和資金需求相對低，其barrieres to entry就相對低很多。
5. 替代品的威脅(Pressure from Substitute Products)
在某一產業的產品中，若其他產業的產品也真有類似的功能時，當此市場利潤豐厚時，則這些替代品就會競相切入這個市場中。例如 E-Mail 逐漸取代一般信件。
可以發展出現有產品不可取代性，例如書籍可不用電腦設備觀看，電子書就需要。
假如你是做新能源車那你的替代品就是燃油汽車或是大眾交通工具。
伴隨著科技發展、消費者世代遷移等因素，許多企業都是被替代品所取代。
比方:智慧型手機幾乎可取代數位相機，線上購物漸漸取代傳統實體店家。
諸多因為科技發展或消費者行為變化，造成的產業革命。
對廠家而言，當替代品快速改變試場規則時，也會產生商業模式改變，無法順應改變的廠家，往往面臨結束營業或倒閉。
Ref:
https://www.youtube.com/watch?v=zK8NVWsW7d8&ab_channel=%E8%8A%9D%E5%A3%AB%E7%99%BE%E7%A7%91
https://www.youtube.com/watch?v=EzE1_CGE45w&ab_channel=%E8%B3%B4%E6%98%A5%E8%BC%AFNeoSharing
https://www.youtube.com/watch?v=xNAk0KCtV6U&ab_channel=%E6%B5%B7%E9%A9%AC%E8%AF%BE%E5%A0%82
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